• мониторинг критических показателей

Система контроля критических проектных характеристик представляет собой широко известный подход, при котором отслеживают и контроли­руют критические проектные показатели, такие, например, как соблюде­ние сроков графика выполнения работ, сумм и дат поступления платежей или прохождение иных опорных точек. Однако далеко не часто встретишь действительно развитое воплощение этого мощного подхода. По большей части все ограничивается фиксированием факта выхода проекта за крити­ческую черту.

На деле мы делаем большее. За критическими точками должны последо­вать автоматические запуски соответствующих механизмов, которые необходимо разрабаты­вать и закладывать в проект заранее. За базу таких разработок мы принимаем установлен­ную рискографию проекта. Мы говорили о штатных режимах проекта. Именно они — воз­можные сценарии развития проектных ситуаций с наборами ваших действий и пусковыми условиями, разрабатываются и вносятся в бизнес-план проекта на этапе создания антирис­ковой программы проекта. От точности подобных перезакладов зависит своевременность и точность поведения в нештатной и критической ситуации. Мы уже говорили и повторим еще раз, что стоим на позициях принципиальной вседоступности: нет «невыруливаемых» проектов — есть ограничения ресурсов. Поэтому чем быстрее вы обнаружите появление не­штатного проектного состояния (неприятной неожиданности), чем быстрее добежите до кнопки «выруливание» — приведение ситуации к норме — тем более жизнеспособен от ро­ждения ваш проект. Плохо, когда кнопки нет. Поясним сказанное на примере:

нами разрабатывался проект создания высокорентабельного производства с использованием импортного оборудования. После уточне­ния рискографии проекта в условиях выбранного роспартнера были выде­лены несколько групп ключевых риск-факторов. Затем при построении антириск-программы мы проиграли варианты развития проекта под воз­можное активирование той или иной группы риск-факторов. В итоге по­лучилось восемь вариантов развития проекта с соответствующими набора­ми контролируемых параметров и ресурсообеспечением. Имея восемь просчитанных по деньгам и ходам моделей поведения, клиент воспользо­вался только двумя, оставив шесть невостребованными. Но они были. Их ждали люди и деньги.

Дата публикации: Monday, February 8th, 2010.