Конкурентная разведка

Назначение системы партнерского мониторинга — отслеживание акти­визации внутрифирменных партнерских рисков. Естественно, особое вни­мание при этом уделяется необходимым проектным качествам, например, таким, как надлежащее выполнение партнерских обязательств. Отличи­тельной особенностью системы партнерского мониторинга от, скажем, распространенных инспекций и панельных исследований, является ее раз­мещение в организме партнерской фирмы, часто с элементами засекречи­вания, почти всегда без уведомления партнера. Подробности — в частных решениях рискологии последующих разделов Практикума.

апробации, тесты неплохи для проверки работы частной бизнес-механи­ки. Недостатком подхода являются врожденные «системные дефекты». Как только разрозненные механизмы, выверенные даже самым тщатель­ным образом, объединяются в единую систему, их влияние друг на друга и всех вместе на окружающую среду, может принципиально отличаться от программируемого и опробованного. Примеров тому великое множество. Мы понимаем это как взаимодействие различных факторов риска между собой и активирование негативных результатов совместного их воздействия на проект. Именно такие неуловимые зависимости и остают­ся за пределами внимания при тестовых испытаниях. Кроме того, необ­ходимо отметить такой нехороший момент, как высокая вероятность по­лучения в качестве результата проб и тестов так называемых артефактов — искусственно вызываемых в объекте исследования результатов приме­нения методики исследования. Например, вы можете запустить торговых агентов на пробные продажи с целью исследования готовности рынка. Они могут успешно продать всю вашу пробную партию. Вы подсчитаете статистику, построите прогноз расходимости товара и закупите соответст­вующую «деловую» партию. Но когда вы ее завезете и раскидаете по ма­газинам, товар вдруг брать перестанут. В чем дело? Возможно, именно в том, что результатами пробных продаж стали именно артефакты. Ваши торговые агенты, обрабатывая потенциальных покупателей, могли поро­дить в них дополнительную межличностную стимуляцию к покупке, ко­торая пропала как только товар при продажах обезличился. Если вы пла­тили «пробникам» по принципу «от продаж», что часто практикуется прижимистыми дельцами, скорее всего именно так все и было.

Система контроля критических проектных характеристик представляет собой широко известный подход, при котором отслеживают и контроли­руют критические проектные показатели, такие, например, как соблюде­ние сроков графика выполнения работ, сумм и дат поступления платежей или прохождение иных опорных точек. Однако далеко не часто встретишь действительно развитое воплощение этого мощного подхода. По большей части все ограничивается фиксированием факта выхода проекта за крити­ческую черту.

На деле мы делаем большее. За критическими точками должны последо­вать автоматические запуски соответствующих механизмов, которые необходимо разрабаты­вать и закладывать в проект заранее. За базу таких разработок мы принимаем установлен­ную рискографию проекта. Мы говорили о штатных режимах проекта. Именно они — воз­можные сценарии развития проектных ситуаций с наборами ваших действий и пусковыми условиями, разрабатываются и вносятся в бизнес-план проекта на этапе создания антирис­ковой программы проекта. От точности подобных перезакладов зависит своевременность и точность поведения в нештатной и критической ситуации. Мы уже говорили и повторим еще раз, что стоим на позициях принципиальной вседоступности: нет «невыруливаемых» проектов — есть ограничения ресурсов. Поэтому чем быстрее вы обнаружите появление не­штатного проектного состояния (неприятной неожиданности), чем быстрее добежите до кнопки «выруливание» — приведение ситуации к норме — тем более жизнеспособен от ро­ждения ваш проект. Плохо, когда кнопки нет. Поясним сказанное на примере:

нами разрабатывался проект создания высокорентабельного производства с использованием импортного оборудования. После уточне­ния рискографии проекта в условиях выбранного роспартнера были выде­лены несколько групп ключевых риск-факторов. Затем при построении антириск-программы мы проиграли варианты развития проекта под воз­можное активирование той или иной группы риск-факторов. В итоге по­лучилось восемь вариантов развития проекта с соответствующими набора­ми контролируемых параметров и ресурсообеспечением. Имея восемь просчитанных по деньгам и ходам моделей поведения, клиент воспользо­вался только двумя, оставив шесть невостребованными. Но они были. Их ждали люди и деньги.