Конкурентная разведка

  1. Загоните посредника в угол:

  — накануне выходных, например в пятницу вечером, сообщите ему, что   располагаете необходимым нашли нужного человека и он готов поуча­ствовать в деле. Вашему человеку требуется обещанная точная информа­ция. Но, естественно, через вас, вы тоже посредник битый и не выдади­те свой «контакт»;

  — настаивайте на том, что все переговоры вы будете вести только лично   с посредником, и ни с кем более. Обострите ситуацию тем, что информа­ция нужна как можно быстрее, а не то ваш-де человек вот-вот уедет. Единственное, в чем вам надо быть уверенным, — что у вашего объекта этой информации в распоряжении нет. (Вообще говоря, любой посредник без проблем вычисляется на деталях при первой же беседе, даже ес­ли ему очень хочется выглядеть главной фигурой.)

  2. Смотрите и анализируйте реакцию посредника:

·  если соглашается на встречу сразу же, например, вечером в пятницу или субботним утром, — очень хорошо. Возможно посредников в деле, действительно, всего один. Высока вероятность качества информации. Правда, если ему сознательно не втерли дезу;

·  если назначает встречу на начало следующей недели, с утра, это также неплохо. По всей видимости, он имеет возможность созвониться с ини­циаторами в выходные, т.е. те доверили ему свои номера домашних теле­фонов. Возможен неплохой представительный уровень, цепь маловероят­на.

·  чем дальше отодвигается срок встречи, тем хуже — тем больше наро­да в цепочке посредников, тем слабее связь с истинными инициаторами, тем меньше должна стать мера вашего доверия посреднику. Если при этом вы получаете хоть какие-то ссылки на трудности объективного пла­на, типа затрудненности связи, отсутствия инициаторов, убытия в коман­дировку и т.п., смело ставьте крест на такой затее. Редкий посредник со­знается, что в деле, оказывается, много народу и его номер — всего лишь шестнадцатый.

Ваш блеф трудновычисляем, ибо вами найденное лицо в любой момент может отказаться от участия в проекте, а вы, как профессиональный по­средник, не обязаны сдавать концы.

Только после прощупывания посредника можно серьезно выслушать его рассказки. В следующей главе вашему вниманию будет предложена методология анализа «легенды» — предлагаемой вам версии о ситуации по проекту и намерениях инициаторов.

выражается в громоздкости решений, приводящей к неоправданному раз­дуванию проектных затрат. Бездумное выполнение частных рекоменда­ций рискографии может привести к дублированию защитных функций несколькими элементами организации. Это повлечет низкоэффективное использование проектных ресурсов. Примеров вы увидите массу при разборе риск-факторов партнерской фирмы, ибо она построена по чьим-то замыслам, кто-то занимался ее дизайном и, возможно, далеко не лучшим образом.

субъективные искажения веса риск-фактора могут привести к диспропор­ции между угрозой и соответствующей защитой. Проблема в некоторой мере отражает один из объективных дефектов РТ, а именно отсутствие системы количественной оценки риск-факторов. С другой стороны, де­формированные оценки могут быть привнесены в проект непосредствен­но дизайнерами-системщиками. Такие решения на этапе воплощения проекта проявятся в виде «дырявости» защитной механики — уязвимости и слабине защиты проекта или, наоборот, в неоправданно наращенной оборонной мощи, палящей из пушки по воробьям.